Criza ca spațiu de învățare pentru manageri – modelarea activă a viitorului

Episod 3 Podcast CONCORDIA Academia

Pentru a putea accesa acest conținut media, trebuie să acceptaţi cookie-urile de direcţionare şi publicitate

Ce exemple bune de leadership am identificat în această perioadă de criză?

  • Lideri care să fie un model pentru angajații lor prin capacitatea de auto-reflecție, autoreglare, eficacitate și grijă de sine.
  • Lideri care văd procesele și provocările ca fiind în sfera lor de influență.
  • Lideri care, în ciuda distanțării fizice, au rămas aproape de angajații lor, atât din punct de vedere emoțional, cât și social.
  • Lideri care, având o viziune globală asupra crizei, sunt se multumesc cu „suficient de bine” - atât la nivel de conținut, cât și la nivel de relații.
  • Manageri care comunică în mod clar obiectivele și sarcinile, care construiesc o mai buna comunicare si in acelasi timp cresc gradul de responsabilizare si flexibilitate in randul echipei lor.

Transformarea ritualului „discuțiilor de echipă la cafeaua de dimineață” prin mijloace virtuale, ar asigura un bun echilibru între ce vrem sa păstram și ce vrem să schimbăm.

În tranziția spre noua etapă este important, și nu în ultimul rând la nivel de leadership, să renunțăm la obiceiurile vechi, împământenite (de exemplu, la întâlnirile organizaționale cu participanți care vin din diferite locații și care implica timpi lungi de călătorie) și să continuăm să facem lucrurile noi, apreciate (de exemplu, colaborarea virtuală), continuând să provocăm și să sprijinim angajații pentru a rămâne dedicați și competenți.

Tranziția implică regândirea spațiilor de lucru, care trebuie să respecte atât noile reglementări de siguranță cât și necesitățile tehnologice (de exemplu, distanțe, echipamente de protecție, dar și acces la telefon mobil, laptop, aparat foto, căști). Tranziția înseamnă construirea unor procese și proceduri adecvate - pentru munca de acasă, pentru contactul cu clienții, pentru colaborarea prin contact direct și digital, pentru durata și modalitățile de deplasare și multe altele.

Și, în cele din urmă, ca în cazul oricărei schimbări în cultura organizațională, este vorba despre atitudini:

  • Cât de important este contactul personal cu colegii, cu managerii, cu grupul țintă?
  • Cum trebuie gândite întâlnirile astfel încât beneficiile contactului social să justifice riscurile pentru sănătate (daca e sa ne gandim la asigurarea recunoașterii, a dialogului, crearea spatiilor de inovare, interacțiune, creativitate, construirea și menținerea încrederii, exprimarea aprecierii)?
  • Când avem nevoie de contactul personal ? (de exemplu, pentru a ne cunoaște reciproc, a asigura dezvoltarea echipei, pentru a îmbunătăți colaborarea)?
  • Ce activități pot fi gestionate mai bine într-un mod diferit? (ca de exemplu, muncă eficientă de acasă, întâlniri virtuale cu donatorii, consiliere digitală a grupului țintă)?

Reflecția asupra acestor întrebări le permite managerilor să se integreze „înainte de criză, în criză, după criză”: să pună sub semnul întrebării procesele și modelele stabilite înainte de criză, să învețe din experiențele acesteia și să continue să dezvolte, și după aceasta, activitățile cu diferite categorii de beneficiari, într-un mod durabil și sigur pentru viitor pentru sectorul social sau de sănătate, în colaborare cu finanțatorii!

 

Multumim colegei noastre Verena Purer de la ASOM, pentru gândurile ei.

Ne bucurăm că ai fost alături de noi pe parcursul acestui episod și te invităm să urmărești în continuare seria de reflecții asupra modelului de leadership ASOM, parte din cursul de Manager în servicii sociale al CONCORDIA Academia.